67岁“红筹摩根”宁高宁自白：并购这么多企业没出事，却后悔这两件事 国企改革教科书。宁高宁的商业生涯堪称一部国企改革教科书。32年间，他执掌四大央企，总资产从百亿级增长至万亿级。从华润置地到中粮大悦城，再到并购先正达和重组中国化工，这位被外媒称为“红筹摩根”的企业家，用资本运作与战略定力证明了国有资产的无限可能。在房地产行业面临转型阵痛时，宁高宁“市场化放牧国有资产”的哲学为房企提供了重要启示。
宁高宁在华润时期主导的并购策略至今仍是房企扩张的经典范本。通过收购地方房企，华润置地快速完成全国化布局。例如，2005年收购深国投商置，一举获得20余个商业项目资源。这种“以并购换规模”的逻辑，在当前土拍市场成本高企的背景下更具现实意义。2022年，万科收购蓝光发展部分项目、华润万象生活并购禹洲物业等案例延续了这一思路。但宁高宁也警示：收购溢价需与资产质量平衡。中化并购先正达虽耗资430亿美元，却因技术协同实现了“1+1>2”，而部分房企盲目接盘高负债项目反而加剧流动性危机。
宁高宁执掌华润时果断出售非核心资产，集中资源打造华润置地、华润啤酒等头部板块。这一“数一数二”原则对当下房企具有警醒价值。恒大造车、碧桂园机器人等跨界尝试暴露了多元化战略的资金链风险。反观龙湖聚焦TOD开发、保利深耕城市更新，2022年TOP50房企中超60%宣布收缩非地产投资，印证了宁高宁的判断：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫。”
中化并购先正达的案例展现了资本运作如何打破行业天花板。房企同样可以借鉴此路径：绿城通过收购代建公司强化轻资产能力，万科物流并购普洛斯构建供应链壁垒。当前政策窗口期更值得关注。“第三支箭”开放房企股权融资后，头部企业可通过控股物业、设计院等上下游企业增强协同效应；中小房企则可借助REITs盘活存量资产，这与宁高宁“用金融工具服务产业战略”的理念一脉相承。
宁高宁的传奇本质上是“市场化竞争+国家战略”双轮驱动的胜利。房地产行业从黄金时代步入黑铁时代，唯有像他一样兼具战略定力与资源整合能力，才能在变革中活下去、活得好。正如其自白：“并购这么多企业没出事，关键是想清楚为谁而战。”
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